Neues Finanzmanagement

Die öffentlichen Verwaltungen  in der Bundesrepublik sahen sich in den vergangenen zwei Jahrzehnten anhaltenden Verschlechterungen ihrer Finanzsituation ausgesetzt. Deutlich wurde in dieser Zeit nicht nur „ die Neigung zur manipulierten Verschleierung  der finanziellen Situation durch Regierung und Verwaltungen“ - deutlich wurde auch, dass vor dem geschilderten Hintergrund die Konzeption des öffentlichen Rechnungswesens auf den Prüfstand zu stellen ist. International haben bereits viele europäische und außereuropäische Staaten diesen Prozess eingeleitet. Auch die öffentlichen Gebietskörperschaften der Bundesrepublik haben erkannt, dass sie sich den international zu beobachtenden Entwicklungen nicht verschließen können, das öffentliche Rechnungswesen von einem Geldverbrauchs- auf ein Ressourcenverbrauchskonzept umzustellen, das darauf ausgerichtet ist

• den Verbrauch an Ressourcen zu erfassen, darzustellen und zielgenau zu steuern
• die reale Finanzlage einer öffentlichen Verwaltungseinheit periodengerecht abzubilden
• ein Controlling zu ermöglichen, das nicht nur Ressourcen sondern auch Leistungen, Qualität und Wirkungen des Handelns öffentlicher Verwaltungen erfasst.

Die Optionen lauten gemäß Beschluss der Gemeinsamen Konferenz der Innenminister vom 23, November 2003 - Umsteuerung auf ein kaufmännisch orientiertes Rechnungswesen mit doppischem Rechnungsstil bzw. Verbleib in einem kameralen Finanz- und Rechnungssystem – ergänzt um Pflichtbestandteile einer Kosten- und Leistungsrechnung.

Unsere Dienstleistungen zur Einführung des Neuen Finanzmanagements

1.      Definition des Umstellungs- und Veränderungsbedarfes bei          Einführung des NKF

1.1     Erfassung und Bewertung der notwendigen prozessualen           Veränderungen
1.2     Erfassung und Analyse der Unterschiede der Softwareangebote im           Hinblick auf den Veränderungsbedarf bei den Geschäftsprozessen
1.3     Definition, Erfassung und Bewertung der Qualifikationsprofile
1.4     Erfassung und Bewertung des Projekt- und Qualitätsmanagements
1.5     Erfassung und Bewertung der Akzeptanz
1.6     Erfassung und Bewertung der finanznahen Altsysteme
1.7     Erfassung und Bewertung der Schnittstellenanforderungen
1.8     Erfassung und Bewertung der informationstechnischen Infrastruktur

2.      Entwicklung der Maßnahmen- und Zeitplanung

2.1     Bewertung alternativer Einführungskonzeptionen (Pilotierung /           Flächendeckung)
2.2     Anforderungen an die Projektvorbereitung
2.3     Anforderungen an die Geschäftsprozessanalyse
2.4     Anforderungen an die Konzeptionsphase
2.5     Anforderungen an die Umsetzungsphase
           •    Realisierung / Grobcustomizing
           •    Test / Feincustomizing
2.6     Anforderungen an das Roll – Out – System
2.7     Projektstruktur- und –zeitplanung

3.      Konzipierung des Projektmanagements (Alternativ)

3.1     Strukturelle Maßnahmen
3.2     Funktionen und Rollen
3.2     Qualitätsmanagement im Projekt
3.3     Risikomanagement im Projekt
3.4     Projektsteuerung / Projektteam
3.5     Qualifizierungsbedarf

4.      Personalentwicklungskonzept

5.      Kommunikationsstrategie

6.      Kosten- und Finanzplanung für den Umstellungsprozess

7.      Fachliche Konzipierung des Rechnungswesens

8.      Qualifizierung und Gestaltung der Verwaltungskultur

9.      IT – Systeme

10.    Gestaltung der Organisation

In dem nun fast fünfzehnjährigen Diskussionsprozess zur Neuordnung des Finanzmanagements der öffentlichen Verwaltungen gab es trotz vieler unterschiedlicher konzeptioneller Ansätze eine Konstante – die Kosten- und Leistungsrechnung.

Forderungen zum Einsatz der Kosten- und Leistungsrechnung in der von der Kameralistik geprägten Welt der öffentlichen Verwaltungen sind lauter vernehmbar den je. Politiker können sich mit dem Instrument meist schon deshalb identifizieren, weil sie in ihrer beruflichen/betrieblichen Tätigkeit selbst damit umgehen.

Letztendlich hat der Einsatz der Kosten- und Leistungsrechnung Eingang in die Gesetzgebungspiloten zum Neuen Kommunalen Finanzmanagement gefunden. Einige Bundes- und Landesbehörden praktizieren bereits die Kosten und Leistungsrechnung auf der Grundlage der Standards des Bundesministers der Finanzen.

Es stellt sich die Frage: Welchen Grund hat dieser "Erfolg" im Vergleich zum Schicksal vieler anderer instrumenteller Ansätze bei der Einführung neuer Führungs- und Steuerungskonzepte?? (häufig wird die Kosten- und Leistungsrechnung gar nicht als Instrument, sondern als das Konzept an sich verstanden).

• Kosten- und Leistungsrechnung ist das Sinnbild für die Verbesserung der Steuerung und Erhöhung der Selbststeuerungsfähigkeit, weil es in privatwirtschaftlichen Unternehmungen funktioniert.
• Wer etwas auf sich hält, macht mit (Dr. Bernd Adamaschek: Betriebswirte haben das Bollwerk der Traditionalisten gestürmt)

Aber ist die Verbesserung von Steuerungsfähigkeit ein Verdienst der Kosten- und Leistungsrechnung? Nein – die Steuerungswirkung geht vom Markt für die Produkte der Unternehmungen aus! Die Kosten- und Leistungsrechnung unterstützt die Analyse von Marktergebnissen und -wirkungen.

Am Markt wird entschieden

• Ob ein Produkt gefällt oder interessant ist
• Ob die Qualität akzeptabel ist
• Ob das Preis- / Leistungsverhältnis stimmt
• Ob der Service gut ist
• Ob dem Produkt Zukunftsfähigkeit zugetraut wird

Meldet der Markt, dass das Produkt nicht akzeptiert wird, löst diese Meldung Gegensteuerung aus. Die Kosten- und Leistungsrechnung unterstützt den notwendigen Analyse- und Abwägungsprozess.

Die Kosten- und Leistungsrechnung hat Steuerungswirkung nur im Zusammenhang mit dem Markt - ohne den Markt verliert sie eine ihrer wesentlichsten Funktionen. Nur der Markt liefert die Information, ob das Produkt in der Summe seiner Eigenschaften und im Vergleich zu den Wettbewerberprodukten akzeptiert wird. Wenn das nicht der Fall ist, muss man sich etwas einfallen lassen und handeln (steuern).

Der eigentliche Grund aber lautet: Kosten- und Leistungsrechnung ohne Markt hat keinen wichtigen Informationsgehalt. Die Tatsache, dass z. B in einer Stadtverwaltung 1500 Baugenehmigungsanträge jährlich gestellt, 150 abgelehnt, 300 Anträge unvollständig eingereicht werden und die Kosten pro Baugenehmigung bei 370 € liegen, sagt nichts Steuerungsrelevantes aus.

In politisch/administrativen Einrichtungen ist die „Situation Markt“ in der Regel nicht substituiert. Folgen – mit Wirkungen für den Reformprozess - sind

• Enttäuschung, weil keine Verbesserung der Steuerung erreicht wird
• Neue Auseinandersetzungen zwischen "Traditionalisten" und "Reformern"
• Vermutungen, Annahmen, Unterstellungen, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter "es nicht können".

Die entscheidende Forderung lautet daher: Die Situation Markt muss in Öffentlichen Verwaltung und Non – Profit – Untenehmen substituiert werden

• Selbststeuerungswirkung ist nur erreichbar, wenn Verfahren eingesetzt werden, mit denen festgestellt werden kann, ob ein Produkt in der Summe seiner Eigenschaften bzw. Wirkungen akzeptiert wird (Inhalt,   Preis, Qualität, Service Zukunftsfähigkeit). Es gab bisher keine Instrumente, mit denen solche Rückmeldungen systematisch angelegt und erzeugt wurden.
• Es muss ein Prozess institutionalisiert werden, in dem von den öffentlichen "Produktanbietern" Maßstäbe zur "Summe der Eigenschaften des Produktes" gesetzt werden (z. B.  zu den erwarteten Wirkungen von Sozialhilfedienstleistungen oder Angeboten von Arbeitsämtern)
• Es ist abzugleichen, ob die Ergebnisse bezogen auf die Maßstäbe akzeptabel sind. Diesen Prozess kann eine Kosten- und Leistungsrechnung unterstützen.
• Noch zielführender ist ein Abgleich, ob das Produkt im Vergleich zu anderen Produktanbietern bestehen kann. Auch diesen Prozess kann eine Kosten- und Leistungsrechnung fördern.

Auf der Grundlage dieser Erkenntnisse gestalten wir unsere Dienstleistungen bei der Einführung von Kosten- und Leistungsrechnungen im Neuen Finanzmanagement.